実例紹介！プラットフォームエンジニアリング導入の成功ポイント

はいみなさんこんにちはお昼時に集まっていただきありがとうございます
これよりですね実例紹介プラットフォームエンジニアリング導入の成功のポイントという形で
ウルシステムの風見と菅からお話しさせていただきますよろしくお願いします
まず簡単にですねウルシステムのちょっと会社紹介させていただきます
ウルシステムというのは二刀流と発注者支援という言葉でちょっと表現できます
発注者支援というのはですね事業者側のそばに立って企画から運用まで中立的に伴走するようなスタイルでやるコンサルティングをしています
二刀流というのは何なのかというところなんですけれども
課題を解決するコンサルティングの力とそれを実現するですね
技術システムの知見みたいなところを持って取り組んでいますよというところです
ウルシステムズの特徴としましてはコンサルタントが全員がエンジニアです
今会長もですねよく登壇しているんですけれども私はエンジニアですとよく言っています
ご存知の方もいるかもしれませんね
企画段階から開発まで我々ご支援していまして
中立独立の立場で最適解を提示しています
我々独立系のコンサルティング会社ですので
特定の製品を入れるということを目的としたコンサルティングなどは行っていません
この点は良い点かなと思っています
今話しているのがですね私風見と申しますよろしくお願いします
構想策定フェーズやお客さんの文化ですとか
課題目的にあった技術選定やアーキテクチャの策定を得意としています
はい今日はよろしくお願いします
ではですね早速プラットフォームエンジニアリングの導入の難しさというところを
お話しさせていただきます
会場にいる皆さんというのはプラットフォームエンジニアリング会議ですので
プラットフォームエンジニアリングに興味を持って来ていらっしゃると思うんですけれども
上司にこういうことを言ったら何て返ってきそうですか
自由にやっていいよ
こんな返事が返ってきそうという方いらっしゃいますかね
どうですか
こういう返事が返ってくる人は今楽園にいると思っていただければなと思います
実際はですねこういうこと言われますよね
効果はどうなのコストはどうなんだと
こういったところをしっかり考えていかなきゃいけないというところが
本日のテーマになっています
これ上司が悪いわけではなくてですね
上司も上司の上に説明する責任があるので
こういった質問をしているというわけですので
寄り添っていかないといけないということです
開発者と経営層というのは
同じ物事でも別の視点で話しているというのが
根本にあると思っています
同じ山を見ていてでもですね
開発者体験を向上させたいという話と
RIを向上させたいみたいなところというのは
ちょっと変わった指標というところを見ているというところです
ですのでここに境界があると
これを取っ払うというところで
相手の立場になって考えていくのが大事だということですね
企業文化というところも踏まえて
アプローチを変えていく必要もあると思っています
やりたいけれども全体のスケジュールであるとか
効果というのを最初に示さないと
そもそも着手させてもらえない
こういった企業の文化もあります
一方ですね
やりたいことは分かったけど
本当にできるの
効果出るのみたいなことを言われる
企業文化のあります
これらはですね
それぞれ計画重視であればトップダウンのアプローチ
実績重視であるとボトムアップのアプローチが良いと思っています
すみません
トップダウンとボトムアップそれぞれご紹介していくんですけれども
まずトップダウンのアプローチについてお話していきます
計画重視でいくという企業に向いていますね
ケースとしては
大企業でプラットフォームエンジニアリング導入の構想策定とか
企画をするフェーズですね
様々なプラットフォームが混在し
例えば1000以上のシステムがいるといったときに
自分の会社で全部を管理していくというのは難しくて
結局ですね
保守ベンダーにお任せという形になってしまうのが実証ではないでしょうか
このようなときに
自社に最適化したゴールデンパスを開発者ポータルに提供し
品質向上であるとか生産性向上
ガバナンスの実現
こういったことをどう実現していくのかといったことになります
様々なプラットフォームが混在して1000以上のシステム
こういった数が多いものに対して
どういうふうに効果を示していくのか
こういったところがポイントになってきます
ではどう進めていくべきなのかといったところなんですけれども
まず弊社はですね
分析から入りまして
試作検討そしてビジネス価値を試算し
対応スコープを決定という
これはスタンダードな流れかなと思っています
ポイントはですね
数多くのシステムに対して
詳細な調査というのは現実的にはできないので
最初にですね
全体分析というところで
どの領域にどのような試作を打つのかというところを
素早く見極めて
イメージをつかんでおくというところが
ポイントになってきます
ではですね
個別のステップを見ていきましょう
まず全体分析はですね
アンケートによって
どのプラクティスが弱いのか
実現できていないのかというところを特定していきます
これはアンケートで実施しています
全システムに対象とするのではなくて
ビジネス領域であったり
プラットフォームごとに特徴が違いますので
これらをサンプリングして実施していきます
これを聞くと
実際にどうやっているのかという
アンケートの内容を知りたい方も
多いのではないでしょうか
弊社は状況に合わせて
いろいろ書いているんですけれども
初めてアンケートをするのであれば
これは日本CTO協会が出している
DXクライテリアというものなんですけれども
これを利用するのもお勧めします
プラットフォームエンジニアリングとの相性もいいですし
これイエスノーとかっていうのが
分かりやすくチェックできるようになっているんですね
ですのでスコアリングをやりやすいというのも
一つの理由です
弊社ではですね
目的に応じて
アンケートをちょっと使い分けてまして
内製化の事例であるとか
あればエンタープライズアジャイルの要素であるとか
プロダクトマネジメントの要素
そして最近はAIの要素ですね
そういったものを活用できるかという要素も含めて使っています
これらに対してイエスノーみたいなところを
つけていただいて
集計していきます
これを見ると
どのカテゴリーが弱いのか
といったところが
もう一目瞭然ですね
これであると
これは例ですけれども
継続的インテグレーションや
継続的デプロイが横断的に弱いということが分かってきます
ここで重要なのは
伸びしろ
その横断的に取り組めるカテゴリーを特定するということですね
複数のシステムに導入できるので
効果が高いと
後に費用対効果のところで
うまく説明できるわけです
この後はですね
分析した後はサンプリングして
システムに対してヒアリングをしていきます
ポイントはですね
なんでできてないんだとか
できない理由はなんだ
っていうことを直に聞くんではなくてですね
なんか困っていることの背景をしっかり聞いていくということが
大事になってきます
この困りごとに
企業固有の問題が潜んでいるわけですね
これらを真因とちょっとしていますけれども
例えば
先ほどの継続的インテグレーションみたいなことをやりたいと言っても
企業によってはですね
アプリ担当とシステム担当というところで
もう組織が分かれていて
その間をつなぐような取り組みができないという企業文化もあったりします
このようなところをしっかりつかんでいくというところが重要です
そしてですね
次に施策を検討していくんですけれども
2ビートのギャップを施策で埋めていきます
よくあるのは
できてないことをそのままやるという施策ですね
であると長期的な視点が抜けてしまうので
2ビート
理想形をちゃんと描いた上で
何をやっていく
これを施策として埋めていくわけですね
ここにプラットフォームエンジニアリーのプラクティスが入ってきます
次にですね
ビジネス価値をおっ算します
これが一番苦手だとおっしゃる方多いんですけれども
例を見るとイメージが湧きやすいんではないかなと思います
コツはですね
QCDで数値化するということです
例えば開発者体験向上というものを
QCDで置き換えるとどうなるでしょうか
例えばインフラ構築のセルフサービスと
IACを活用していきましょうという話が出たときに
クオリティの面では
例えばオペミスキーの障害がどのぐらい減るでしょう
その結果障害の低減が何パーセントあります
コストであるとか
削減の自動化による削減
人件費がどのように削減されていくのか
リードタイムがどのように削減され
その時間が本来やるべきことに投資できると
いったことを伝えていくのがポイントですね
個人的に思うのはですね
ここにいる皆さんもですね
エンジニアの方多いと思うんですけれども
エンジニアの方は
真面目な方が多分多いと思うんですよね
ですので数値も結構こだわってやってしまう人が多いです
ですが
こういった調査で正確な数字を求めるのは無理なので
仮説を立てて
この根拠をしっかり示すというところがポイントですね
この実際の値というところも
悲観プランと楽観プランで
一算した後にですね
このレンジで
ここからこのぐらいの範囲で
成果が出そうですというところを伝えると
説明しやすいというところがポイントになってきます
最後にですね
対応スコープを決定していきます
先ほどのビジネス価値を用いて
導入フェーズというのを決めていくわけですね
ここで費用対効果というところを考えていきます
費用対効果のマトリックスに施策をマッピングして
単純にですね
効果の高いものから
効果が高くコストの低いものから
対応していくわけなんですけれども
ここでですね
システムに対して
横断的に適用できるものというのが
効果が高いものになってくるわけです
というのは
効果というのは
ビジネス価値かける適用システムで
どんどん効果を出せるので
最初にですね
伸びしろと言いました
適用できるシステムが
多いところに手を打つ
これが効果を出すポイントになってきます
最後にですね
これをロードマップに落とし込んでいきましょう
フェーズ1で1年目3年目5年目
それぞれ何システムに適用するのか
フェーズ2もですね
大体並行してシステムに適用していくケースが多いので
このような感じに山積みしていくと
それぞれコストの削減がどれぐらいになるのか
分かりやすく説明できるようになったのではないでしょうか
こういったことをしていくとですね
経営層にもうまく効果が伝えやすいということです
ここまでですね
トップダウンの構想策定の話をしてきました
ポイントをおざらいします
アンケートで効果的に情報収集する
全体分析で横展開できる分野を特定する
経営層向けにQCDでビジネス価値を伝える
表体効果を踏まえて段階的に導入する
これらを踏まえると経営層とエンジニアの間の
境界というところがかなり狭まるんじゃないでしょうか
はいここまでトップダウンのアプローチをお話ししました
はいではですね
これからボトムアップのアプローチということで
私菅 ウルシス・ムスガなんですけども
ご説明させていただきたいなと思います
まずですね
お話の前に簡単に自己紹介なんですけども
もともとですね
SIRで7年ぐらい勤務してまして
そこからウルシステムに入社しました
で金融業界中心に
いろんな活動をやってきたんですけども
最近はですね
スクラムマスターとして
GTを追求しているというところもあって
その関連から
プラットフォームエンジニアリングを
最近ずっとやってるかなみたいな感じになってきてます
写真はですね
ちょっとふざけてるんですけども
今日はですね
真面目に話そうかなと思っています
はい
で
さっきお話したボトムアップの方の
話していきますよというところですね
こっちで大事なのは
やっぱり実績を先に詰めるっていうのが
大きなポイントになるかなと思います
軽装に話をしに行くときに
手ぶらで行くよりかは
実績もありますよと
あとはこの続きで
成果をどんどん積み重ねることができるんですよ
そんな話ができるっていう感じですね
ただですね
ボトムアップで始めるときって
大体何にもないんですよね
経営層から支援を受けているわけでもないし
偉い人
少し上の人たちからは
だったら少し許可をもらってたりするかもしれないんですけど
基本的に予算もないし
稼働もないし
権限もない
そんなところから始めていかないといけないというところですね
でも組織も変えたいしなとか
やりたいことはいっぱいあるんですけど
どうしようかなってなってると思うんですよね
最近ってプラットフォームエンジェニーって言葉が出てきたんで
関心を
みんなの関心も集まってきてたりもすると思うんですけど
数年前は本当に何にもなくて
事例もないし
共感してくれる人さえもいないみたいな
そんなところから私は活動してたんですけど
今日はですね
その状況から出して
経営層に支援を受けるように至ったと
そんなボトムアップの話をしようかなと思ってます
私たちが何をやってきたか
何をやってきたか
どうやってたどり着いたのかっていうところなんですけど
基本的には
一つのチームにフォーカスして
小さく始めて
数字で語るっていうのを繰り返していきました
経営層にその成果を
最後取りまとめてですね
報告して
こんな成果が出ましたよと
そういった話をすると
じゃあ急いで全部展開しようという
そんな話になってきました
ここでですね
急がず基盤を固めて加速しないといけないよっていう
落とし穴みたいなところもあるんですけど
その前にですね
まずはどのように小さく始めたんだっけっていう
そのような話をしようかなと思います
まず最初に何をやるべきかというところなんですけども
痛みの数値化っていうところと
それに対する小さなポックというところです
今ですね
皆さんここにいらっしゃってると思うんですけど
今現場の中で
一番の痛みって何ですかね
パッと思いつくものが一つは多分あると思うんですよ
それに対して施策を打っていくというのが
いいかなというところですね
私たちが最初に目をつけたのは
開発環境の構築が大変だった
ローカルの開発環境の構築ですね
これになんと3日もかかっていたと
しかも人材の入れ替わりがとっても激しくて
結構な重荷になっていたということが分かりました
分かっていたというところですね
なので私たちはデブコンテナっていうような技術を使って
1時間もかかわらずセットアップできるような状態に
持っていったというところです
本当に一番最初にやったのはこれなのって
ちょっと違うなっていうところもあるんですけど
今日はちょっと分かりやすいかなということで
このような例でお話ししています
ここで重要なのは私たちが何をやったか
一番最初にやらないようにやったかということではなくて
一番の痛みにフォーカスして
それに対して対応していきましょうというところですね
トップダウンだったら現場のことがよく分からないので
やっぱり聞きに行ったりしないといけないんですよね
でも現場にいれば現場の人であれば
今の一番の痛みって別に調べなくてもすぐ分かるじゃないですか
だからまずはそこに対応する
その痛みを数値化してあげて
それに対してどのような手を打っていくのか
というのをやっていくというのが大事になってきます
ただやったら終わりじゃなくて
こんなことができるようになったらすごいよという話ではなくて
その成果を必ず
さっきQCDという言葉が出てましたね
コスト品質時間
これらのどれかに翻訳するというのがとても大事になります
これが後につながるビジネスの価値ですね
ビジネスの成果に変換しやすくなるコツになります
これが成果を数値に変換したという例の資料になります
さっきのですね
3日間が1日縮まったよというのを数字で計算したのが
この180万円と3600万円みたいなものになっています
左側が実績ベースということで
1つのチームでやったときに
コストが削減できたビジネスの価値になります
右が水平展開したときの期待効果になります
これは実際に20チームあったよとかというわけではないので
ちょっとこういうふうに見せるんだよみたいなのを
イメージしてもらえればなと思います
上の方にも書いているんですけど
今コストだけで数字を出しているんですね
なんでこれコストだけで数字を出しているのかというと
QとDってなかなか説明をするのが難しいんですね
なので一番最初にフォーカスするのは
Cがいいかなというふうに思っています
Cで成果が足りないとか
これじゃあちょっとまだ弱いなというときに
QとDに手を出すとかというのがいいかなと思います
あと施策によっては
CじゃなくてQとDでいかないといけないときとかもあるので
そこのバランスはちょっと考えないといけないんですけど
基本的に説明しやすいのはCかなと思います
ここで重要なのは
さっき実績ベースでお話しした
実績を積み重ねていくんだよという話をしたんですけども
やっぱり実績180万だけってすごい弱っちいですよね
なので一つの施策ではなくて
複数の施策を積み重ねた上で
持っていくっていうのが重要になってくるかなというところです
あと持っていくときには必ず水平展開したときの
機体効果っていうのも載せておくのがいいかなというところですね
これ載せていると経営層から
経営層にその数値が届いたときに
なんていうんですかね
相手の動きが変わるかなというところがあります
急いでやるみたいな動きになってくるんですね
これがですね報告したときの話ですね
で成果が出ました
いくらいくらコストが削減できますと
そういった話をすると
よくやったねっていうふうには言ってくれて
でじゃあいつやるんですかと
いつ全社に展開するんですかみたいな話が
相手から言われるんですね
私たちはそもそも最初から
そういったのを全社にできたらいいなと思ってて
こういった活動をしていくんですけども
上の人ですね
偉い人からもっとやれっていうふうな
支援を受けるようになれるというところです
なので予算を取りやすくもなります
今後の活動がすごくやりやすくなるというところですね
でただですね
ここに失敗の下
崖みたいなのが一個あります
でよく考えないといけないところなんですけども
私たちって最初に一つのチームに対して
フォーカスして成果を出そうとしてたんですね
なので水平展開することを
最初に考えていたわけではないというところです
やっぱり水平展開しようと
まあいろんなチーム使ってもらおうとすると
カスタマイズできないとダメだよね
っていう話であったり
お金の負担どこがやるんだっけとか
あと統制はとか
使い方誰がレクチャーするのみたいな
そんな話がいろいろ出てきますと
そういった準備もせずに
いきなり水平展開だうわーって言って
広げようとしてもやっぱり失敗しちゃいますよね
というところですね
なのでそういった嬉しい
嬉しいんですよね
自分の成果が認められて
広げてくれって言われたら嬉しいんですけど
一回立ち止まって
強固な土台をまずは築いてから
水平展開に広げていくっていうのが
重要かなというところです
これまでお話しさせていただいた
ボトムアップのポイントをまとめました
まず大事なのは
今困っていることから始めましょう
今困っていることは
現場のことが一番よく分かるはずです
そしてやったことに対して
測定してちゃんと報告するということですね
あと最後ですね
さっき崖のところでも少し話したんですけども
いきなり水平展開のことを考えると
なかなか考えることが多すぎて
前に進めなくなってしまうんですね
なのでまずは80点
自分のチームだけでもいいですし
その精度とか
その精度とか
自動化の率とか
そこまで深く考えずに
まず80点でいいから始めてみよう
というのが大事になってくるかなというところです
最後になるんですけども
私結構プラットフォームエンジニアリングの活動を
いろんなお客様
いろんなプロジェクトでやってきています
その中でやっぱり感じるのは
プラットフォームエンジニアリングって
確かな価値があると思っています
なので支援しているお客様の中でも
活動がどんどん拡大していっているんですね
なので皆さん
今日もここにいらっしゃっている方は
その価値の可能性を感じて
ここにいらっしゃっていると思うんですけども
私はその価値が確かなものだと思っています
なので皆さんにもですね
ぜひその一歩を編み出してもらえたらなと思っています
なのでですね
まず今日帰るときとか電車の中とかでもいいんですけども
今の一番の痛みが何なのかというのを
またもう一度ですね
思い出してみてほしいんですよね
それに対して明日から
明日と言わずでも今日からでもいいんですけども
第一歩を編み出してもらえればなと思っています
はい
これで私からの話は以上なんですけども
最後にですね
ちょっと会社の紹介というか
をさせてください
私たちですね
プラットフォームエンジニアリングの導入の支援をしています
なのでお困りごととかありましたらですね
今日の登壇者でもいいですし
そこにいる緑の服の人もいますので
そういった人に話を聞いてみてください
であとですね
会場の中にも一人
大竹さん手を挙げてもらっていいですか
あの人もこの後出てくるブログを書いているような人なので
何かあったら聞いてみてください
はい
でですね
一緒に働いてくれる人も募集しています
会社の雰囲気は割といいかなと思いますし
大群もいいかなと思うので
ぜひ興味がある人はですね
声をかけてください
で最後
ノートでプラットフォームでさっきの言ってたブログ書いている人がいますよというとこなんですけども
ブログ書いてますというとこで興味があれば見てください
でですね
いいねとか押してもらえると書いている人が励みになると思いますので
ぜひいいね積極的に押してください
あ忘れてました
最後にですね
10月1日からなんと社名が変わります
最近はITとかシステムに関するものだけではなくて
ビジネスモデルの創出であったりとか
事業戦略の立案
であと体制の変革ですね
こういったこともやってきているというところがありまして
システムっていうところからだとやっぱり情報システムを連想させてしまうかなというところから
現状の業務実態は正しく連想できるような形に名前に変わるというところです
はいこれで以上になります
ご清聴ありがとうございました
素晴らしいご講演ありがとうございました
それではこれよりQ&Aセッションに移ります
表示されているQRコードで参加できますので
もし質問がある方はぜひスライドの方にお願いいたします
では入力いただいている間に私から一つ質問させていただきたいんですが
よろしく
ボトムアップの方のアプローチの方ですね
横展開時にチームの掛け算をして期待効果を算出するというお話があってすごくなるほどなと思ったんですが
実際には基盤のアドプションレートだから採用割合が思うように振るわないことって実際には結構あると思っていて
そこもトップダウンのアプローチと同じようにレンジを持って期待効果を算出しているのか
そのコツなどあればぜひ教えていただきたいです
そうですねおっしゃる通りですね
レンジを出していくというのが大事かなというところです
ただですねボトムアップの時って経営層に私たちの活動を知ってもらうというか
目立つ必要もあるかなと思っているので
少し大きめの数字といいますか
多分これくらいいくだろうなみたいな仮説の数字でもいいのかなと思います
大きい数字を出すと結局経営層に呼ばれて説明を求められるんですよ
この数字の意味何なのみたいな結構大きい数字が出ると思うんですね
普通にやっても
その時にこれはこういう理由でこういう風な仮説を置いて
こういう風に計算していますよという説明を求められるので
その時にしっかり答えられるように準備しておけばいいのかなというところですね
あくまでこれって仮説の数字
さっきも話しましたけどすごい根拠は積み上げてたとしても
数字の正確性ってそんなに求められないかなというところなので
規模ある程度の効果の規模が分かれば
経営層に私たちをやりたいことやるっていることの価値を正しく伝えられるかなと思いますね
はいありがとうございます
今一つ質問がありましたね
水平展開するときに組織の壁で別部署には広げにくい状態であるが
顧客側が何とか広げていきたいときどのように進めますかという質問です
めちゃくちゃいい質問ですね
これはいい質問ですね
これ確かにあるんですよね
やっぱり他の部署って文化が違ったりとか
俺たちこんなのやりたくねえよって思っている人たちもいるんですよね
こういう人たちに対してどうやってその壁を乗り越えるか
協会をトップするかというところなんですけど
まずは改善づきを見つけるというのも一つの手になります
この活動に共感してくれる人が
組織その部署全部が的ではないと思うんですよ
なので共感してくれる人をまず見つけましょうというのが一つ
もう一つはプラットフォームエンジニアリングの考え方に
顧客だっていう使ってくれる人は顧客ですよっていう考え方もあると思うんですよね
なので相手がお客さんだと思って
使ってもらいたい人たちのところにセールスに行くというか
そういった活動をやっていくっていうのも大事になるかなと思います
なので言葉で説明するだけではなくて
おせっかいを焼きに行って体験してもらう
その体験をしてもらうことによって価値を感じてもらう
で仲間になるというのが一つの動き方になってくるかなと思います
ありがとうございます
それでは次の質問最後にさせていただきます
ボトムアップから水平展開するまでの準備をもう少し詳しく教えてほしいです
具体的にやることや準備期間などということですがいかがでしょうか
これプロジェクトの規模であったり
その組織の規模によって結構異なるところはあるかなと思います
なのでもし興味がありましたら
この後組織の規模とか教えていただいたら
大体これくらいの期間なんじゃないかなとか
そういった話も少し掘り下げてできるかなと思いますので
ぜひこの後質問者の方声かけていただければなと思います
はいありがとうございます
以上でランチセッションを終了いたします
皆様もう一度盛大な拍手をお願いいたします
拍手